万达集团董事长王健林

时间:2024-08-18 23:43:40编辑:思创君

万达广场老总是谁?

王健林,男,汉族,1954年10月24日生于四川省苍溪县,1970年入伍,1986年从部队转业,毕业于辽宁大学,曾任大连市西岗区人民政府办公室主任,1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。连续8年蝉联北京首富。万达简介:万达控股集团有限公司(简称“中国万达集团”),集团创建于1988年,现已发展成为覆盖港口物流、石油化工、橡胶轮胎、国际贸易等产业于一体的国际化大型企业集团。秉承“汇聚科技精华,缔造百年万达”的企业愿景,经过30年的发展,走过了“科技促腾飞、品牌创优势、合作促发展”三部曲。荣获全国五一劳动奖状、国家重点高新技术企业、中国重合同守信用企业、国家标准化良好行为AAAA级企业、国家级知识产权试点企业、山东省省长质量奖等多项荣誉称号,企业进入中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强、山东民营企业百强前10位。

万达老总是谁?

万达老板是王健林。王健林,男,1954年10月24日生于四川省广元市苍溪县,1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。 连续8年蝉联北京首富。 中共十七大代表、第十一届全国政协常委、第十一届全国工商联副主席,兼任APEC中国工商理事会副主席。王健林并不仅仅是个埋头苦干的人。他很精明,善于抓住机会,非常雄心勃勃。尽管他是世界级的富翁,在中国之外却很少人知道他。正如他同时代的中国商业巨头那样,王健林抓住了中国从落后的农业国迈向城市经济大国的机遇。

王健林为什么要卖万达?

王健林出售万达的行为并不是一个简单的决策,其背后涉及到许多因素。一方面,这是他商业战略的决策。王健林一直积极寻求万达的转型和升级,以适应不断变化的市场环境。出售一部分资产,可以帮助万达调整资产结构,提高资产质量。另一方面,一些媒体报道指出,王健林卖掉万达广场,其实并非出售,而是交接。万达广场分为自己运营的和帮助别人运营的,他出售的是后者,即负责选址、建设、运营,待时机成熟后交接给买方。这种模式与加盟店类似,王健林提供品牌和运营指导,待加盟店成熟后,由买方接手经营,王健林则从中获得分红。此外,王健林也重视信誉和声誉。在商场上,信誉被视为生命。如果不能按时还清债券,就会失去信任和尊重,可能被市场和竞争对手所抛弃和打压。因此,王健林可能会采取一些措施来保住自己的信誉,这也是他作为商业领袖的责任和担当。总的来说,王健林卖掉万达的决定是出于多种因素的考虑,包括商业战略、市场环境、信誉等因素。


王健林与万达的成功故事

许多成功者回顾自己走过的路,对成功的经验加以总结,大致不脱两种模式,借用金庸武侠小说打个比方,就是:要麽太过务虚,大谈理念、文化,天花乱坠不接地气;要麽太过务实,以结果倒推手段之合理,缺乏正确、合理的理论概括能力。下面是王健林与万达的成功故事,欢迎阅读:

王健林爱讲万达1988年刚成立的时候旧房改造的故事。那个时候,公司都已成立半年了,还什麽项目也没有。为了让公司活下去,王健林去找了有关部门,说:“不管在什麽地方批一点,叫我们有活郑能吃饭就行。”有领导见王健林主动找上门,就把环境很差、形象也非常难看的棚户区给了万达。当时的万达只有40多个人,王健林和大家一商量,都觉得没办法改造,公司本就没钱,而且其它企业算下账来,都是要赔钱的,万达能赚钱吗?

如此多管齐下,“一个月时间,1000多套房子全部销光,价格卖到高价1600元一平方米,而那个时候房子才刚刚打地基”。上世纪80年代末,光这一个项目,万达的净利润就将近一千万元。王健林说,从这里他尝到了搞旧城改造的甜头,而且万达也成了全国率先搞旧城改造的企业,创下了历史纪录。这被他算作万达在不断创新的过程中迈出的最初那一步。

而另一个王健林最爱讲的故事,大概就是c阳太原街万达广场的炸毁重建了。太原街万达广场建成以後,“因为大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率,多数买家回报率极低,甚至颗粒无收”,几百位客户集体诉讼万达。最後,官司虽然是万达赢了,王健林s说,“不能赢了官司输了人心,万达一定要管”,於是反复研究改进方案。

王健林对改进过程的描述,格外具有喜剧色彩:“我们请一批专家来看,说这个地方缺一个盖,有盖挡住雨雪,生意就好了。我们就吭吭吭地花几千万元搭了个盖,还是不好。後来又有人说,你们地下室的这个交通不好,又吭哧吭哧搭了好几个扶梯接起来,生意还是不好。後来有人说,那你们是招商不对,我们又去把一批商家换下来。前前後後折腾了三四年时间,都不行。”最後,他得出结论,这是“娘胎里带来的毛病”,解决方案是:10亿元现金赔偿业主退铺,外加5亿元炸毁重建。王健林说,“万达退赔的时候,很多业主感动得当场哭了”,“万达砸了350个商铺”。

这个故事,被王健林在不同场合反复提起,既用来说明做事贵在坚持、做人须讲诚信的道理,也被用来解释万达“只租不售”的商业模式:“这K不意味着城市综合体中所有的物业都只租不售,综合体中的住宅、公寓、写字楼等是要销售的,要收回一部分投资。只租不售是针对商业物业而言的,主要是商业中心和五星级酒店只租不售。”

“城市综合体”是万达提出的商业地产第三代概念,属於“全球领创”,英文叫做HOPSCA,集Hotel(酒店)、Office(写字楼)、Parking(停车场)、Shopping Mall(购物中心)、Convention(城市公共空间)与Apartment(公寓楼)於一身。王健林说,“只租不售”模式是“花巨额学费学到的一个真理”,“卖商铺绝不是商业地产”,靠销售商铺来收回投资,就会留下c阳太原街“砸铺事件”这样的後患。而城市综合体这个概念的提出和推行,让万达获得了与地方部门进行地产项目开发时的议价权,从而得以超常规地快速发展,“创造了世界商业史上的奇E”,“让老美、欧洲人瞠目结舌”。

说到商业模式,王健林讲的一个故事,带着令人心头一暖的人情味。2000年左右,“创业之初就进入企业的两个员工,一个得了癌症,一个得了肝病”。那个时候,民营企业是没有社保可言的。王健林说,为了给这两位“创业元老”治病,“多少钱都花”,“一个人花了200多万元,一个人花了100多万元”。这引发了他的思考:“万达还年轻,才发展十多年,当发展到三四十年,达到几万人规模,很多人老了、退休了,医药费怎麽办。”於是,王健林给企业定下实现长期、稳定的现金流的发展方向。

那麽,怎样才能实现现金流的长期、稳定呢?经过开会研究,万达决定做商业地产,王健林的'思路很简单:“因为盖房子我们明白,招商经营业务虽然不明白,但可以招明白人来。”他说,这是决定了万达正确发展方向的“遵义会议”。

裼昧苏确的商业模式之外,万达的核心竞优势自然而然地也就树立了起来。万达定下做商业地产的方向之後,迅速确立了“傍大款”的想法:“在这之前,万达也做过一些收租物业,有七八个小型商场和酒楼,但经常欠租,逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象,我们提出,收租物业一定要找实力强的租户,要向世界500强收租,K且决定从沃尔玛开始。”

万达当时还是个小公司,为了取能和沃尔玛这种大鳄合作的机会,王健林可谓使尽浑身解数。他先和主管发展的沃尔玛副总裁反复强调万达有好的条件,最终使得对方同意先做一个项目试试。然後,王健林又亲自去深圳,数次[说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多,前後几十次的[说,沃尔玛终於答应和万达在长春合作第一个万达广场。第一个项目成功之後,沃尔玛同意继续合作,等到做第五个万达广场的时候,沃尔玛才终於同意签一个战略合作协议,从此拉拢了更多跨国企业跟与万达合作。

事实上,这些年来,万达已经从大力发展文化产业当中,尝到了不少甜头,K以迅猛的速度加快地发展了下去。但王健林对子承父业的传统思维,另有一番见地。他对儿子王思聪,一再强调不会把财富留给他,鼓励他走出万达自行创业,将来如果能力达不到继承家业的要求,就聘请职业经理人,K不会强求他成为下一代万达“掌门人”。


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