素质模型的分类
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力；①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。
四大能力五大素质模型
亲亲您好！四大能力五大素质模型 四大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。5大素质要求:职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。【摘要】
四大能力五大素质模型【提问】
亲亲您好！四大能力五大素质模型 四大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。5大素质要求:职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。【回答】
每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。1、良好的职业道德：职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，，但起码能够做到“良好”。2、健康的身体：身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。3、优秀的心理素质：心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力【回答】
、领导能力：我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《TheDeadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。2、决策能力：项目经理作为基础管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境（当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩），所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢？【回答】
3、沟通能力：各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却（经常）仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。听听刘易斯的建议：如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员（注：或者是顾问）。如果还不理想，那就干脆换行。如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。4、人力资源开发能力：人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。这就是我的项目经理“5+4”素质能力模型，如果你是一位肯听建议的项目经理，或者致力于成为项目经理的人，请免费参考，如果通过本文你发现自己不适合担任项目经理，也请及时告诉你的经理。【回答】
职业素质能力模型有哪些
职业素质能力模型有：通用能力、可转移的能力、独特的能力。能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。什么是能力模型：能力广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现。能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。建立能力模型，首先要理解企业远景和发展战略，其次界定企业成功关键因素，明确核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，然后进行能力分解与分级，最后形成能力模型库。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
