施工现场管理6大要点
安全生产工作认识必须提高、安全生产责任制必须强化、安全隐患排查治理必须到位、安全生产培训教育必须加强、安全生产工作保障必须落实、安全生产行政执法必须严格。作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。 现场管理的要点是什么生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动，使工艺流程从毛胚到成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况，是这种工艺流程间在工艺品向零挑战的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”，使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化，驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题，建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少，有益于确保产品质量的目地。
施工现场管理6大要点分别是？
1、多“走”、多“看”、多“想”在施工现场多走动能够看到施工现场更多的弊端，在看的过程中要去想，如何才能解决施工中存在问题，必须在自己的心中有一个框架，才能去执行，做到心中有数。比如：一个涵洞作业队伍，在做到什么程序，需开挖下一道涵洞，在不影响现施工涵洞进度、质量的情况下，如果开挖过早不能进行基础作业，长时间基础暴露或受雨水的浸泡直接影响到基础承载力，造成基础承载力不足，直接影响涵洞的基础质量。开挖过迟，会影响涵洞施工进度和窝工现象。所以要做一个施工现场管理和人员，一定要做到多走，多看，多想，才能提高自己的管理能力。2、懂技术管理和技术是相互的，两者结合才能做得更好，单方面去做管理，不能称为一个合格的管理人员，只能说是一个调度人员，机械的工作在那个施工点需多长时间完成和机械完成后下步工作施工点在哪段落（或机械在施工到什么程度就算该工作完成）。比如施工过程中混凝土强度等级，钢筋骨架是怎么布置都需要有一定的阅读施工图纸的能力。3、管生产必须管安全安全和生产是一个有机的整体，安全和生产要一起抓。管生产要做到五同时，就是计划、布置、检查、总结、评比，必须加强安全管理工作。4、与施工队沟通配合（1）要学会沟通，在遇到施工过程中不符合要求时，不要做过激的行为去和工人讲，因为工人工作都是以量为主，要找他们的现场管理人员进行沟通。（2）会利用外部的影响力，比如有些事我们是无法去解决，就通过领导去解决问题，根据领导的指示去做。（3）提高自己的素质，施工技术人员要不达到目的决不罢休。在管理中难免会生气窝火，要及时调整自己，从左边说不行从右边说，多用几种手段，不论怎样把工作做好才算是有能力，克服困难的时候正是能力大幅提升的时候。（4）坚持不懈地抓好各项工作。要做好管理，管理者就需要持之以恒，坚持不懈。施工技术人员不要觉得队伍不好管，因为他们不听就放弃管理，任何人的命令，别人都不可能百分之百地完全听从。管理是一个漫长而持续不断地过程，管理人员完全没必要因为队伍没有完全听从管理而抱怨，更不能因为他们不听从管理而放弃。我们要多想办法——表扬、奖励、谈心、讲道理、交朋友……用多种手段进行管理，坚持原则，不放松底线，意志坚定地做好施工队伍的管理。5、详细阅读设计图纸设计图纸每个地方都是不同的设计院所出，都有差异，不能根据经验和想象来做施工，都要根据设计图纸来完成，以防止与设计的差异，影响工程的进度或局部与设计不同。6、掌握项目部施工总体思路项目部的总体思路是经过大家反复研究、讨论得来，不会轻易改变，因为总体思路是项目施工的保障，也是每个施工队人员方向，它会指导每个单位工程的施工顺序，让每个施工人员知道哪些段落是项目部施工的难点和关键部位，关键部位及难点必须在什么时间完成。
建设工程项目管理重点？
建设工程项目管理
1、建设工程项目管理:建设工程项目的组织与管理、成本控制、进度控制、质量控制、职业健康与环境控制、合同与合同管理、信息管理
2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
3、项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用三个阶段。
4、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义5、项目的实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备和保修期。一般不列招标投标阶段，项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
7、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目的核心任务是目标控制。8、施工方项目管理不仅应服务于施工方本身利益，也必须服务于项目的整体利益
9、施工方管理的任务：安全、合同、信息管理、成本、进度、质量控制、组织与协调
10、总承包方项目管理的任务包括项目的总投资目标和建设工程总承包方的成本目标
11、工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。12、设计方方项目管理的主要任务：三管三控一协调包括：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
13、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM，集成为项目全寿命管理
14、影响一个系统目标实现的主要因素除组织以外,人的因素:管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具:管理的方法与工具以及生产的方法与工具
15、控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术，其中组织措施最重要的
16、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
17、组织结构模式反应系统间指令关系；组织分工反映各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织反映各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。
18、项目结构图是直线，组织结构图是单向箭线，合同结构图双向箭线。
19、项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
20、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线形组织结构和矩阵组织结构。
21、职能组织结构特点：会有多个矛盾的指令源。线形组织结构特点：每一个工作部门只有唯一一个指令源。但在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成运行的困难。矩阵组织结构（双向指令）适宜用于大的组织系统。当纵横向指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调。
22、项目组织结构图应表达业主方以及项目的参与单位有关各部门之间的组织关系
23、管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题；筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。这些环节就是管理的职能。
24、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工种部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
25、工作流程组织包括：管理工作、信息处理、物质流程组织
26、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它用以描述工作流程组织。它是一个重要的组织工具。矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
27、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和技术论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
28、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
29、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，决策阶段策划的主要任务是定义（指得是严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。
30、施工总承包特点：要等施工图全部结束，开工日期不可能太早，建设周期会较长，
31、施工总承包管理单位一般不参与具体工程的施工，但想施工，可以参加投标。基本出发点:大大减轻业主方的工作。
32、施工总承包管理与施工总承包模式比较：a施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期；b施工总承包管理模式的合同关系：业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；c当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；d对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。e施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理只确定管理费，分包合同采用单价或总价合同，其优点：合同总价不一次确定，某一部分图纸完成—招标—确定合同价，合同总额的确定较有依据；所有分包通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主透明。
33、建筑工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干合同和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工过程的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
34、建设物资指建筑材料、建筑构配件和设备。业主采购、承包商采购、指定供货商
35、在国际上，民用建筑项目工程总承包的多采用项目功能描述不采用项目构造描述
36、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下方面进行分析和描述：为什么进行项目管理；需要作什么工作；怎样进行项目管理；谁作哪方面工作；什么时候做哪些；总投资；总进度。《建设工程项目管理规范》把项目管理规范分为：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。37、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。38、规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制，实施细则由项目经理组织39、编制项目管理规划大纲遵循的程序：（1）明确项目目标（2）分析项目环境和条件（3）收集项目的有关资料和信息（4）确定项目管理组织模式、结构和职责（5）明确项目管理内容（6）编制项目目标计划和资源计划（7）汇总整理，报送审批
40、编制项目管理实施规划遵循的程序（1）了解项目相关个方面的要求（2）分析项目条件和环境（3）熟悉相关法规和文件（4）组织编制（5）履行报批手续。41、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（4）施工平面图（5）主要技术经济指标
42、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计
43、施工组织总设计主要内容：（1）工程概况（2）施工部署及核心工程的施工方案（3）全场性施工准备计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求计划（6）全场性施工总平面图（7）主要技术经济指标
44、施工组织总设计的编制顺序：收集资料—计算工程量—确定总体部署—拟定方案—编制总进度计划—资源需求计划—施工准备工作计划—施工总平面图设计—计算主要技术经济指标，有些顺序必须这样，不可逆转
45、项目目标的动态控制室项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序（1）目标分解（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集实际值—定期比较实际值与计划值---如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏（3）如有必要，进行目标调整。46、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施：组织、管理、经济、技术
48、投资的计划值和实际值是相对的
49、坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
50、项目管理目标责任书应在实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
51、项目经理应承担安全和质量的责任：应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
52、资源管理包括人力资源管理（最重要）、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
53、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
54、风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
55、风险类型：a组织风险如组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。b经济与管理风险如宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可靠性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。c工程环境风险如自然灾害；岩土地质和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。d技术风险如工程勘测资料和有关文件；设计文件；施工方案；工程物资、工程机械。
56、项目风险管理的工作流程：（1）项目风险识别，包括收集与项目有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告（2）项目风险评估，包括利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；根据以上确定各种风险的风险量和风险等级（3）项目风险响应（4）项目风险控制。
57、监理属于国际上业主方项目管理范畴。特点：服务性、科学性、独立性和公正性。59、施工验收阶段建设工程监理的主要任务：（1）督促和检查施工单位及整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，并提出意见。（2）根据竣工报告，提出工程质量检验报告。（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。
60、监理施工合同管理方面的工作：（1）拟定合同结构和合同制度，包括…….(2)协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与商谈（3）合同的执行情况的分析与跟踪管理（4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
61、监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加。（签订监理合同开始编制，技术负责人审核，第一次会议报业主）监理实施细则由各专业工程师参与编制。
第二章，建设工程项目施工成本控制
1、成本管理责任体制应包括组织管理层和项目经理部。施工成本由直接和间接组成。
2、在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约，主要环节：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核
3、成本计划是成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
4、施工成本计划的指标，（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额
5、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制、和事后控制
6、施工成本核算包括两个基本环节：计算出施工费用的实际发生额；计算出总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部）和竣工工程完全成本（企业财务部门）。
7、施工成本分析贯穿于施工成本的全过程。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作。局部成本偏差包括月度核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。
8、施工成本管理的措施分为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施
9、以施工成本降低额和施工成本降低率为成本考核的重要指标。
10、施工成本计划，按其作用可分为：竞争性、指导性、实施性成本。施工预算和施工图预算的区别：（1）编制依据不同，施工预算的编制是以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。（2）适用的范围不同（3）发挥的作用不同，施工图预算是投标报价的主要依据。11、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本的编制方式有：按施工成本组成、按项目组成、按工程进度编制。12、变更，提前14天书面通知承包人，承包人变更需工程师同意。
13、在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。分：时标网络上按月编制的成本计划；时间成本累积曲线S形（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
14、在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。
15、《建设工程施工合同（示范文本）》变更合同价款的方式：a、合同已有按合同b、合同有类似价格，参照类似c、合同中无价格，由承包或发包人提出，经双方确认执行。
16、《建设工程工程量清单计价规范》变更价款的确定方法：a、工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，发包人确认后作为结算依据。b、由于工程量清单有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承保人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
17、结算方式：按月，竣工后一次结算（12个月100万以内）分段结算，其他方式
18、预付款性质是预支，承办人应在到期后10天内发出预付通知，不预付的，可在14天后停工，按应付时起同期银行贷款利率支付利息。工程预付款的扣回：a、等比率或等额扣款b、从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣回。T=P-M/N合同总额-预付款数额/主要材料构件比重。
19、工程进度款：主要涉及工程量的计算和单价的计算方法，a、采用可调工料单价法计算b、采用全费用综合单价法计算，延期支付进度款从申请生效后按同期贷款利率。
20工程费用动态结算：按实际价格结算法、按主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法（动态结算公式法，即发包与承包签订合同明确规定的调值公式）
21、FIDIC工程支付的条件：质量合格是工程支付的必要条件；符合合同条件；变更项目必须有工程师的变更通知；支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额；承包人的工作使工程师满意
22、工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。一般项目是指工程量清单中除暂列金额和计日工作以外的全部项目。暂列金额是指包括在合同中，按照工程师的指示可能全部或部分使用，或根本不予动用，没有工程师的指示，承保人不能进行暂列金额项目的任何工作。计日工作一般报价较高，施工中监理尽量少用。
23、工程费用支付程序：提出付款申请、工程师审核，编制其中付款证书、业主支付
24工程支付报表：月报表、竣工报表、最终报表和结算单、最终付款证书、履约证书
25、施工成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。施工成本控制步骤：比较、分析（核心，目的在于找出偏差原因）、预测、纠偏、检查
26、施工成本的控制方法：（1）人工费实行“量价分离”（2）材料费同样“量价分离”控制材料用量和材料价格，具体方法是定额控制、指标控制、计量控制、包干控制（3）施工机械使用费的控制：减少闲置、避免窝工、避免停置、提高利用率。
27、分包费用控制：做好分包工程询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作
28、赢得值法基本参数：已完预算费用BCWP，计划预算费用BVWS，已完实际费用ACWP。评价指标：费用偏差CV：已完预算-已完实际；进度偏差SV：已完预算-计划预算；费用绩效指数CPI：已完预算/已完实际；进度绩效指数SPI：已完预算/计划预算
29、偏差分析常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，但它反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法是进行纠偏分析最常用的一种方法，它灵活、适用性强，信息量大，表格处理可借助计算机。
30、在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如三条曲线离散度不断增加，则可能发生关系项目成败的重大问题。31、施工成本分析就是根据会计核算（主要是价值核算）、业务核算（业务核算的范围比会计、统计核算要广）、统计核算（计量尺度比会计宽，货币、实物或劳动量计量）
32、施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。因素分析法又称连环置换法。可以用来分析各种因素对成本的影响程度。差额计算法是因素分析法的一种简化形式。比率法分相关比率法、构成比率法和动态比率法，动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。33、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。方法是：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比
34、月（季）成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。年度成本分析、竣工成本的综合分析
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工程项目管理的重点
工程项目管理的重点 施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。下面我为大家准备了工程项目管理重点的文章，欢迎阅读。 1. 全员管理 成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。 2. 全寿命周期管理 成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。 2.1 做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的`前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 2.2 做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。 2.3 事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。 3. 综合考虑质量、工期与成本的关系 在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。 质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。 质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。 这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益;对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。 工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。 4. 责、权、利并举 要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。 ;
